-
Les relations professionnelles, caractérisées par une multitude d’interactions, de dialogues, de tensions, d’ajustements, de compromis, sont propices à l’émergence de conflits. Or, la gestion du conflit consiste non seulement à intervenir pour en stopper les manifestations immédiates, mais, plus encore, à le dépasser pour tenter d’en faire un moment privilégié de renforcement de la cohésion.
-
I Le climat relationnel
Les relations, les échanges sont, par nature, inhérents aux groupes. Ces relations sont d’autant plus fortes et soumises à des tensions dans un groupe de travail car les membres sont interdépendants : le travail des uns dépend du travail des autres. Dans ce contexte, la qualité des relations est essentielle pour garantir un haut degré de performance dans le groupe. Celui-ci doit pouvoir réaliser ses missions sans être freiné par des désaccords stériles pénalisant son fonctionnement. Le climat relationnel, c’est-à-dire l’état des relations dans un groupe restreint, l’ambiance dans ce groupe, a donc des conséquences sur l’efficacité de ce dernier. La cohésion entre les individus doit être forte pour que le climat relationnel soit convivial et propice au travail. Pour cela, certains facteurs permettent de créer des relations équilibrées et sereines entre les membres du groupe : la satisfaction de l’emploi, les pratiques de GRH, la communication interne, le leadership, la culture d’entreprise.
II Les conflits
Toute relation a pour risque l’émergence de désaccords, de conflits ; encore plus les relations de travail où les membres sont en interdépendance et soumis à des pressions liées aux objectifs à atteindre dans leur travail. Le conflit est un désaccord, une opposition, un litige entre individus.
Les conflits selon leur forme
– Le conflit latent : le conflit existe mais ne s’est pas encore exprimé. Il est « étouffé », « refoulé », se manifeste de différentes façons (non-dits, absentéisme, mauvaise humeur, démotivation…).
– Le conflit ouvert : le conflit est exprimé, déclaré. Les individus affirment leur opposition souvent de façon agressive, parfois violemment.
Les conflits selon leur nature
– Le conflit d’intérêts : les individus ont des intérêts, des objectifs divergents.
– Le conflit d’identité : les individus sont singuliers (personnalité, comportement… uniques), leurs façons d’être peuvent s’opposer.
– Le conflit de pouvoir : les individus abusent de leur statut/position pour opprimer les autres.
– Le conflit d’idéologie : les individus s’opposent en raison de valeurs, de croyances antagonistes.
Les sources des conflits
Un conflit peut avoir différentes sources :
– l’interprétation erronée : le conflit naît suite à une incompréhension, un malentendu ;
– la tentative d’influence exagérée : le conflit naît quand un individu tente de dominer l’autre, de le manipuler, d’exercer sur lui une influence excessive ;
– la défense excessive du territoire : le conflit naît quand un individu veut préserver ses acquis, ses avantages (statut, pouvoir…).
III Les attitudes dans les conflits
Au moment du conflit, les acteurs adoptent des attitudes différentes en fonction du contexte et de leur personnalité.
Les attitudes coopératives : La collaboration : l’individu, grâce à l’échange, aboutira à une solution favorable pour tous.
L’acceptation : l’individu fuit l’échange, accepte la solution proposée par autrui.
Les attitudes non coopératives : La contestation : l’individu cherche l’échange pour imposer sa solution.
L’évitement : l’individu refuse l’échange, se désintéresse de la solution.
IV Le dépassement des conflits
Le conflit n’est pas résolu, les attitudes n’ont pas favorisé son traitement. Il s’est enraciné. Il faut alors le surmonter pour éviter qu’il ne pénalise le fonctionnement du groupe.
Le dépassement du conflit, en faisant intervenir le plus souvent une tierce personne extérieure et neutre, a pour but de régler le conflit et donc de retrouver un haut degré de cohésion dans le groupe. Il permet d’éliminer les tensions qui parasitent les relations entre les individus en conflit. Ainsi, le climat relationnel (l’ambiance de travail) doit redevenir propice à l’efficacité du groupe.
A. Les modes de dépassement
Pour dépasser un conflit, plusieurs moyens faisant parfois appel à une tierce personne existent :
– le recours hiérarchique : le supérieur hiérarchique intervient entre les membres en conflit pour trancher le litige ;
– l’arbitrage : les parties désignent un arbitre qui sera chargé de trancher le litige qui les oppose. L’arbitre est un véritable « juge » privé qui est rémunéré par les parties ;
– la médiation : un médiateur, personne extérieure au conflit, écoute les parties et les aide à trouver une solution ;
– la négociation : les individus en conflit se réunissent et recherchent ensemble une solution en faisant des concessions réciproques.
B. Les effets sur la cohésion
Le dépassement du conflit doit permettre de retrouver la cohésion dans le groupe. Les membres du groupe doivent de nouveau s’unir, se lier pour préserver son existence et atteindre le but commun qui les anime : la performance de leur organisation.
Des relations sans conflit sont quasiment impossibles : le conflit est un phénomène normal puisque les individus ont des personnalités, des objectifs, des statuts différents. Il ne faut pas essayer de gommer toutes les oppositions mais plutôt de trouver les moyens de les surmonter pour rendre le groupe plus fort, plus soudé et également plus créatif. Le dépassement du conflit a donc des effets positifs sur la cohésion et l’efficacité du groupe de travail.
Ajouter un commentaire