Avant toute prise de décision mercatique, l’entreprise a tout intérêt à maîtriser le marché sur lequel elle intervient. Pour cela, elle va devoir recueillir et traiter l’information correspondant à ses besoins.
L’étude des composantes du marché consiste à analyser la demande, c’est-à-dire l’ensemble des acheteurs susceptibles d’acquérir le produit ou le service, l’offre concurrentielle, c’est-à-dire les entreprises qui proposent le produit ou le service, et l’environnement composé de facteurs qui influencent le marché.
I La veille mercatique et commerciale
La veille mercatique et commerciale consiste en une observation systématique, c’est-à-dire permanente et organisée, des marchés, des concurrents et des consommateurs. Cette veille consiste à recueillir, analyser et traiter des informations sur :
le marché : tendances actuelles et futures ; lancement de nouveaux produits… ;
les clients et prospects : besoins, attentes, motivations, freins, santé financière… ;
les fournisseurs : besoins, actualité, santé financière… ;
les concurrents directs et indirects : politique tarifaire, offre, stratégie…
Les données vont permettre de mieux comprendre le comportement des consommateurs et d’adapter son offre.
II Les études documentaires
A. La notion d’études documentaires
Les études documentaires (ou études secondaires) consistent à collecter, rassembler et traiter des informations existantes, c’est-à-dire déjà collectées par des entreprises ou des organismes et qui prennent la forme d’articles, de rapports, de statistiques. Elles regroupent deux sources d’informations :
?sources internes à l’entreprise : fichiers clients / fournisseurs, documents comptables, statistiques des ventes, rapports des commerciaux, réclamations et suggestions… ;
?sources externes à l’entreprise : documents rédigés par des organismes publics ou privés tels que l’INSEE, les CCI, l’INPI…, revues spécialisées, annuaires d’entreprises…
Les études documentaires permettent de rassembler de nombreuses informations dont il faudra vérifier la fiabilité, l’actualité, la pertinence et le coût de mise à disposition.
B. Intérêts et limites des études documentaires
Les sources d’information sont nombreuses et variées (articles de presse, sites Internet, rapports, statistiques…) et permettent un accès rapide à l’information.
L’outil informatique permet de stocker et d’analyser une masse gigantesque d’informations.
Le coût est souvent plus réduit que celui des études primaires.
L’analyse des informations obtenues permet de mieux cerner le besoin de l’entreprise et de définir éventuellement les études primaires à réaliser en complément.
L’information obtenue n’est pas toujours fiable (source inconnue ou peu crédible, information parfois mensongère), ni actuelle (les informations disponibles sont souvent anciennes et dépassées), ni pertinente (elles ne répondent pas toujours au besoin). De plus, la mise à disposition de certaines informations peut avoir un coût important (ex. : supplément à payer pour obtenir des informations plus récentes).
Il est donc important de choisir de façon raisonnée les informations adaptées au besoin de l’entreprise.
III Les études qualitatives
Les études qualitatives permettent de comprendre le comportement d’achat d’un individu : ses freins, ses motivations, son attitude…
Elles permettent de répondre à la question « Pourquoi ? ». (Pour quelles raisons les consommateurs choisissent-ils une offre plutôt qu’une autre ?)
Ces études portent sur un petit nombre d’individus. Les résultats ne peuvent dont pas être extrapolés à l’ensemble de la population étudiée.
Les techniques utilisées sont les entretiens (directifs ou semi-directifs), les réunions de groupe, l’observation de comportement, le test produit.
Ces études permettent une analyse approfondie des motivations, des freins et des attentes des consommateurs interrogés. Les informations obtenues sont pertinentes (elles répondent au besoin de l’entreprise à l’initiative de l’étude), fiables et récentes.
Ces études sont souvent longues à mener et très coûteuses. En effet, il est souvent nécessaire de faire appel à des entreprises extérieures pour les réaliser, car elles requièrent des compétences particulières (savoir mener des entretiens, réunions, observations… et les interpréter). Les informations recueillies ne sont pas transposables à l’ensemble de la population étudiée.
IV Les études quantitatives
Les études quantitatives permettent d’obtenir des résultats chiffrés. Elles permettent de répondre à la question « Combien ? ». (Quel est le nombre d’acheteurs potentiels ? Quelles sont leurs caractéristiques ?…)
Les techniques utilisées sont :
?L’enquête (ou sondage) : étude réalisée de façon ponctuelle, par questionnaire, sur un échantillon représentatif de consommateurs.
?Le recensement : enquête par questionnaire effectuée sur la population totale.
?Le panel : enquête par questionnaire, répétée plusieurs fois dans le temps, sur un échantillon permanent afin de suivre son évolution.
Afin d’obtenir des informations fiables et pertinentes lors de la réalisation d’une enquête, il est important de respecter les étapes suivantes :
Définir l’objectif de l’enquête ; Déterminer la population mère ; Définir l’échantillon ; Définir le mode d’administration ; Rédiger le questionnaire ; Tester le questionnaire ; Réaliser l’enquête ; Dépouiller les questionnaires ; Traiter et analyser les données.
Les informations obtenues sont pertinentes (elles répondent au besoin de l’entreprise à l’initiative de l’étude), fiables et récentes. De plus, elles peuvent être extrapolées à l’ensemble de la population mère.
Les consommateurs sont sollicités par de nombreuses entreprises pour répondre à des enquêtes, ce qui entraîne une lassitude et un taux de retour souvent très faible. Le coût peut être élevé selon le mode d’administration.
V Le système d’information mercatique
Le SIM est un ensemble organisé de ressources (matériels, logiciels, données, procédures) qui permettent d’acquérir, traiter, stocker et communiquer des informations sur la demande, les clients, la concurrence, l’environnement afin de prendre des décisions. Les informations contenues dans le SIM seront évaluées suivant les critères d’actualité, de fiabilité et de pertinence.
Une base de données est un ensemble structuré d’informations provenant généralement d’une source unique. Ces informations peuvent être triées de façon à produire des renseignements précis.
Quand l’entreprise a accès à des données très nombreuses et de sources variées, elle peut les regrouper dans des entrepôts de données (ou data-warehouse). Afin de les exploiter, elle utilise un logiciel de data-mining, qui permet de croiser et d’analyser un grand nombre d’informations. C’est un outil puissant d’aide à la prise de décision.
VI Les composantes de la demande
A. La typologie de la demande
La demande est composée de clients et de prospects (non-consommateurs).
La demande effective ou réelle se compose des clients qui achètent le produit ou le service à l’entreprise et des clients qui achètent le produit ou le service aux entreprises concurrentes.
La demande potentielle correspond à la demande effective additionnée des non-consommateurs relatifs. Les non-consommateurs relatifs sont des prospects qui n’achètent pas le produit ou le service dans l’immédiat mais qui sont susceptibles de l’acheter dans le futur.
La demande théoriquecorrespond à la demande potentielle additionnée des non-consommateurs absolus. Elle est théorique, car les prospects non consommateurs n’achèteront jamais le produit pour diverses raisons (médicales, religieuses, etc.).
B. Les indicateurs de la demande
Les indicateurs permettent de mesurer les éléments quantitatifs de la demande :
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La demande en volume
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Quantité achetée sur la période
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La demande en valeur
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Quantité achetée sur la période x Prix de vente HT
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La demande globale
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Nombre d’acheteurs x Quantité moyenne achetée x Fréquence des achats
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Le taux de pénétration
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(Demande réelle ÷ Demande potentielle) x 100
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VII L’analyse et la prévision de la demande
A. Le taux d’évolution de la demande
Le taux d’évolution de la demande (ou taux de variation) permet de mesurer l’évolution du chiffre d’affaires entre deux dates.
(VA-VD)/VD
B. L’analyse par la méthode des 20/80 de Pareto
La méthode de Pareto est un outil statistique qui met en évidence le phénomène selon lequel 20 % des causes entraînent 80 % des effets. Cette méthode est souvent utilisée en mercatique pour expliquer la répartition du chiffre d’affaires par client. Exemple : les 20 % de clients qui génèrent 80 % du CA sont les gros clients de l’entreprise qu’il faut fidéliser.
C. La prévision par la méthode des moindres carrés
La méthode des moindres carrés permet, à partir des chiffres d’affaires des dernières années, de dégager une tendance et d’extrapoler les chiffres d’affaires des années à venir.
Cette méthode n’est fiable que pour anticiper des chiffres d’affaires à court terme, les résultats à plus long terme pouvant être affectés par des événements imprévisibles.
D. L’étude de l’élasticité
L’élasticité-prix de la demande mesure la sensibilité de la demande par rapport aux variations de prix des produits. L’élasticité est normalement négative, car la demande varie en sens inverse du prix. Mais dans certains cas, notamment celui des produits de luxe, l’élasticité-prix de la demande est positive. C’est l’effet Veblen : plus le prix augmente, plus la demande augmente.
L’élasticité s’évalue de la façon suivante : variation demande / variation du prix
La demande est sensible aux prix (élastique), la baisse des prix induit une augmentation de la demande, et inversement. Il s’agit généralement de produits qui ne sont pas indispensables au consommateur, par exemple les bijoux fantaisie.
La demande réagit peu aux variations du prix (inélastique). Il s’agit de produits nécessaires au consommateur, par exemple l’essence, le pain.
La variation du prix entraîne une variation de la demande dans des proportions identiques (élasticité unitaire). Il s’agit de produits pour lesquels le consommateur est attentif au prix, par exemple la viande.
VIII L’analyse de la concurrence
A. La concurrence directe et la concurrence indirecte
La concurrence d’une entreprise est l’ensemble des autres entreprises présentes sur le marché qui s’adressent à la même cible de consommateurs.
On distingue les concurrents directs qui proposent les mêmes produits ou services que ceux de l’entreprise, à des prix comparables, des concurrents indirects qui proposent des produits ou services différents pour répondre aux besoins que les produits de l’entreprise cherchent à satisfaire.
B. Les parts de marché
Les parts de marché permettent de mesurer les performances des entreprises présentes sur le marché et d’évaluer leur position concurrentielle. La part de marché est le pourcentage représenté par les ventes d’un produit, d’une marque ou d’une entreprise par rapport à l’ensemble de la profession.
Le calcul des parts de marché permet d’évaluer le poids économique en volume ou en valeur d’une société sur le marché de la profession.
C. La position concurrentielle
L’entreprise peut occuper diverses positions concurrentielles :
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La position de leader
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L’entreprise a la part de marché la plus élevée du marché.
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La position de challenger
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L’entreprise est positionnée juste derrière le leader. Elle peut choisir d’adopter une stratégie d’alignement des prix sur ceux du leader, ou une stratégie de concurrence agressive afin de devenir leader.
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La position de suiveur
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Cette place correspond à l’ensemble des entreprises qui ont des parts de marché moindres et qui cherchent à maintenir le niveau de leurs ventes.
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IX Les composantes de l’environnement
L’entreprise se doit de rester en veille afin de détecter toutes les informations utiles, concernant son environnement immédiat avec lequel elle tisse des relations : les fournisseurs, les distributeurs, les clients, les concurrents, les partenaires (État, banques, etc.).
Elle se doit également de connaître et suivre l’évolution de son macro-environnement afin de réagir aux divers événements qui interviennent sur le marché. La méthode PESTEL est souvent utilisée pour analyser le contexte dans lequel elle évolue. La veille environnementale est décisive dans la prise de décision stratégique.
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