Les auteurs en management

John ADAMS (théorie de l'équité) :

Selon cette théorie, chaque salarié au travail a tendance à comparer sa situation (salaire, avantages, charge de travail…) avec celle des autres personnels au sein de l’entreprise ou en dehors de celle-ci.

Cette comparaison peut conduire à un constat de non-équité qui va pousser votre salarié à agir pour rétablir l’équilibre. La recherche de la "justice" est donc un moteur essentiel de la motivation individuelle. Le sentiment d’équité́ crée la satisfaction. 

En revanche l’iniquité, et en particulier la sous-équité, est source de tension. Elle provoque un changement de comportement du salarié, avec l’objectif de rétablir la justice :

recherche d’accroissement des revenus : demande d’augmentation, de primes ou d’avantages supplémentaires,

démotivation : absentéisme, limitation des efforts,

action sur le salarié avec un ratio supérieur : non-coopération, non-transmission d’informations, "sabotage" du travail.

Igor ANSOFF (matrice des choix stratégiques) :

Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG (pouvoirs des parties prenantes) :

Chauque partie prenante a ses propres objectifs et met en oeuvre sa propre stratégie pour les atteindre. Les acteurs et groupes d'acteurs sont pourtant interdépendant mais les intérêts peuvent diverger. L'action collective est donc impactée.

CYERT et MARCH (coalitions) :

Cyert & March y évoquent la présence au sein de l’entreprise du compromis, du marchandage, du conflit pouvant exister entre les salariés. Ils remettent en cause la rationalité classique. En effet, la hiérarchie ne prend pas la décision d’en haut. La communication mise en place par les intermédiaires (cadre, manager, exécutant) regroupés en coalition politique influence la décision. L’entreprise est un lieu où les uns exercent leur influence sur les autres. En effet, chacun cherche à amadouer l’autre pour satisfaire ses propres intérêts.

Peter DRUCKER (finalité) :

le client est le pilier de l’affaire dans la mesure ou il est le seul à donner du travail à l’entreprise. Le seul but de l’entreprise est donc de satisfaire les besoins du client et à travers lui les besoins de la société toute entière.

FREEMAN (parties prenantes) :

Edward Freeman a popularisé le terme de Stakeholders ou parties prenantes (voir Freeman 2004), dans une acception au départ extrêmement large : « Individu ou groupe d’individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs organisationnels ».

Larry GREINER (crises) :  

Les entreprises connaissent au cours de leur existence de nombreuses évolutions matérialisées par des phases de croissance, de stagnation ou de déclin. Ce passage d’une phase à un autre a été étudié par Greiner (1972) qui suggère que les organisations passent par 5 étapes de croissance : la croissance par créativité, la croissance par direction, la croissance par délégation, la croissance par coordination et la croissance par collaboration.

Pour y faire face, elles ont besoin des stratégies et de structures appropriées, et notamment d’adapter le modèle de gestion. Ainsi, lorsqu’il s’agit de passer de la croissance par créativité à la croissance par direction, l’entreprise devra mettre en place un système de calcul de coûts afin de pouvoir mieux suivre la productivité. Ceci ne sera pas sans difficultés puisque chaque phase est susceptible de s’achever par une crise de croissance structurelle qui contraint l’entreprise à évoluer ou ne pas poursuivre son développement (Greiner, 1972).

Dans le prolongement de ses travaux initiaux sur l’évolution des organisations, Greiner (1998) a ajouté une 6ème phase, la phase croissance par solutions extra-organisationnelles (fusions, holdings de participation financière, entreprises en réseau). Selon Greiner, la 5ème phase, la croissance par collaboration est susceptible de s’achever après une crise de croissance interne. La solution passe alors par le développement de partenariats avec des organisations complémentaires, d’où sa proposition d’effectuer entre autre des opérations de fusions- acquisitions.

Gary HAMEL et PRAHALAD (coeur de compétences) :

Le cœur de compétence ou la compétence distinctive d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que ses concurrents. 

Le concept de Cœur de compétence fut introduit dans le domaine du management par C.K. Prahalad et Gary Hamel dans un article paru en 1990 dans la Harvard Business Review. Ils avancèrent que « le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ».

Comme exemple ils citaient l’expertise dans le domaine des moteurs de Honda. Honda pouvait exploiter son cœur de compétence pour développer de nombreux produits depuis les tondeuses à gazon jusqu'aux voitures et aux camions.

Frederick HERZBERG (théorie de la motivation) :

Selon Herzberg, motiver quelqu'un implique d'éviter son insatisfaction en lui offrant un environnement confortable et sécurisant, et de le satisfaire en répondant à ses besoins d'estime et d'accomplissement.

LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS, GUTH (SWOT) :

Rensis LIKERT (styles de direction)

Abraham MASLOW (théorie des besoins)

Henry MINTZBERG (mécanimses de coordination ; stratégies délibérée/émergente)

Edith PENROSE (ressources) :

On distingue d’abord les ressources tangibles (ex : équipements, ressources financières et humaines dans leur dimension quantitative) des ressources intangibles (ex : réputation, image, savoirs et savoir-faire du personnel, savoir organisationnel et managérial, ressources technologiques)

Mickael PORTER (chaîne de valeur ; forces concurrentielles ; stratégies de domaine)

La chaîne de valeur est une méthode utilisée pour analyser les activités d'une entreprise afin d'obtenir un avantage concurrentiel et de le renforcer. Cette représentation générale de l'entreprise s'appuie sur un processus composé d'un enchaînement d'activités transformant les inputs en outputs achetés par les consommateurs.

La méthode des 5 forces de Porter est un outil d'analyse stratégique qui permet d'évaluer la concurrence sur un marché. Elle consiste en une étude de 5 éléments dans le but de définir, avec précision, les opportunités et les menaces qui pèsent sur une entreprise.

Les stratégies génériques sont les différentes stratégies concurrentielles (business strategies) qu'une entreprise peut déployer sur chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.

Joseph SCHUMPETER (rôle de l'entrepreneur) :

C’est grâce à un « entrepreneur innovateur » que la dynamique économique se fait sentir à travers des progrès aussi bien quantitatifs (avec l’augmentation du niveau de production) que qualitatifs. L’entrepreneur est donc l’acteur fondamental de la croissance économique. Il aime le risque et est à la recherche du profit maximal. L’innovation lui permettra d’obtenir un monopole temporaire sur le marché. Il sera donc le seul pendant un certain temps à pouvoir produire cet objet qui lui rapportera donc gros.

Aussi, Schumpeter explique que l’économie est gouvernée par un phénomène particulier : la « destruction créatrice ». C’est « la donnée fondamentale du capitalisme et toute entreprise doit, bon gré mal gré, s’y adapter ». La croissance est un processus permanent de création, de destruction et de restructuration des activités économiques. En effet, « le nouveau ne sort pas de l’ancien, mais à côté de l’ancien, lui fait concurrence jusqu’à le nuire ». Ce processus de destruction créatrice est à l’origine des fluctuations économiques sous forme de cycles.

Herbert SIMON (rationalité limitée) :

La capacité de décision d'un individu est altérée par un ensemble de contraintes comme le manque d'information, des biais cognitifs ou encore le manque de temps. Dans cette optique, les décideurs ont tendance à choisir des solutions satisfaisantes plutôt qu'optimales.

Matin HAMMEL et James CHAMPY (reengineering) :

 Ils sont à l’origine de l’approche reengineering qu’ils définissent comme  "la remise en question fondamentale et la réorganisation radicale des processus clefs de l’entreprise pour parvenir à des améliorations spectaculaires de la performance" . "une entreprise qui ne se concentre pas résolument ses processus vers la production de valeur pour ses clients n’est pas viable; il faut " marcher dans les souliers du client " , c’est-à-dire mettre en place une organisation dont les processus sont centrés vers la création de valeur notamment pour les clients. A l’opposé du changement léwinien, le rengineering et sa reconfiguration totale des processus apparait comme un changement organisationnel radical et cette approche sera notamment dénoncée au regard des vagues de licenciements qui l’accompagnaient le plus souvent (« downsizing »).