Communiquer à l'interne suffit-il à mobiliser ?

La communication interne regroupe l’ensemble des actions qu’une organisation met en œuvre pour échanger les informations avec ses salariés. La qualité des échanges conditionne la mobilisation et l’implication des salariés de l’organisation et, par conséquent, la performance de celle-ci. Il est donc important de connaître les interactions entre la communication interne et la mobilisation.

I La communication interne : outils et objectifs

Toute forme de communication est caractérisée par un sens (elle peut être descendante, ascendante, horizontale), un canal (oral, écrit), la nature de la source (formelle/informelle), des objectifs (institutionnels, fonctionnels, commerciaux), le nombre d’acteurs (elle peut être interpersonnelle, de groupe, de masse).

Les principaux outils de la communication interne sont :

– Affichage des notes de service, mémos et autres informations

– Journal d’entreprise (papier ou électronique), livret d’accueil

– Séminaires, événements

– Entretiens individuels, réunions

– Enquêtes de satisfaction des salariés

– Blogs, courriels, newsletters, forums de discussion, listes de diffusion

– Intranet

– Groupes de travail, commissions internes

La communication interne ne consiste pas simplement à informer les salariés. Elle est de plus en plus souvent considérée comme un outil de gestion du personnel, voire un outil de motivation et de management des salariés pour :

– transmettre des informations ;

– exposer des résultats ;

– expliquer les nouvelles orientations ;

– accompagner le changement ;

– motiver les collaborateurs ;

– partager des valeurs et une culture d’entreprise communes ;

– mobiliser, rassembler les acteurs autour d’un projet d’entreprise…

II Les conditions de réussite d’une communication interne

A. La communication interne au sein d’un processus global

Pour que la communication interne soit réussie, il doit y avoir cohérence totale entre les messages transmis par l’organisation à ses membres et aux acteurs externes (notion de communication globale).

Le fait que des salariés découvrent une information sur leur entreprise en externe peut s’avérer dommageable pour celle-ci. De la même façon, des salariés qui dénigrent leur entreprise à l’extérieur nuisent à sa notoriété et à son image.

B. Les facteurs de réussite d’une communication interne

La communication interne doit être adaptée :

– au contexte (culture d’entreprise, climat social, codes et rites, niveaux hiérarchiques, pyramide des âges, situation financière et économique de l’entreprise sur son marché, stratégie…) ;

– aux attentes des membres de l’entreprise : besoins d’information, de transparence, de franchise.

La mise en œuvre d’une politique de communication interne suppose une réflexion sur le contenu du message à transmettre (quelles informations donner ou recueillir ?), les intervenants (qui transmet les informations ? à qui ?), les moyens (quels supports ? quels canaux ?), le lieu, le moment, le ton (climat de confiance, d’écoute, de respect mutuel).

Tous les membres de l’entreprise sont acteurs et bénéficiaires de la communication interne : il est important de les associer et de les faire participer à cette démarche.

Enfin, il est essentiel de vérifier régulièrement la compréhension des messages et de mettre en œuvre les actions annoncées (crédibilité).

C. Les freins

Les freins peuvent être d’origine « technique » : diffusion excessive d’informations, réseaux de transmission trop longs et complexes entraînant lenteur et/ou déformation de l’information.

Ils peuvent également être « psychologiques ». Les actions de communication interne peuvent être perçues comme de l’ingérence ou de la surveillance chez certains salariés : cela peut conduire à des résistances au changement ou des réactions hostiles. Il faut donc, en permanence, expliquer, rassurer, impliquer, écouter, vérifier pour atteindre les objectifs qui ont été fixés.

Essentiellement liée au facteur humain, la communication interne doit être réajustée en permanence en fonction de l’évolution du contexte de travail et des membres qui composent l’entité.

III L’intérêt des TIC dans la communication interne

L’arrivée des TIC présente de nombreux intérêts pour la communication interne. Ils permettent :

– de simplifier l’accès à l’information (documents internes, notes, agenda électronique partagé) ;

– de favoriser le partage des informations (Internet, intranet) ;

– d’améliorer le travail en groupe à distance (groupware, plates-formes collaboratives) ;

– de faciliter la coopération entre les membres d’une équipe (liste de diffusion, blog, wiki).

En améliorant la rapidité, la fluidité et la fréquence des informations échangées, les TIC favorisent la communication, la cohésion, la motivation, la créativité et le travail d’équipe.

L’entreprise doit toutefois veiller à la cohérence des messages qu’elle diffuse et garder la maîtrise sur les outils utilisés et les contenus échangés qui, dans certains cas, peuvent desservir l’organisation.

IV L’impact de la communication interne sur la mobilisation des salariés

La mobilisation consiste à réunir des forces (ressources) en vue d’une action collective. Elle agit ainsi sur la motivation des salariés et fédère les actions individuelles vers un but commun.

La mobilisation dépend essentiellement de deux facteurs : donner du sens et motiver :

– d’une part, la communication interne donne du sens au travail à réaliser en informant sur le contexte de travail et les orientations stratégiques de l’entreprise ;

– d’autre part, elle responsabilise (écoute, soutien, collaboration, autonomie) et agit sur la motivation des salariés en répondant à leurs besoins (sentiment de valeur et d’appartenance, confiance, reconnaissance).

V Les techniques d’animation des équipes

Animer une équipe consiste à faciliter et réguler le fonctionnement du groupe chargé d’une production :

– d’un côté, l’animateur veille à repérer les besoins des individus dans le groupe, à gérer et réguler les tensions. Il expose les objectifs à atteindre et les méthodes de travail, synthétise le contenu des échanges, assure le suivi des actions ;

– de l’autre, le groupe doit pouvoir s’exprimer, confronter ses points de vue, échanger en vue de faire émerger des idées, trouver des solutions, produire (obtenir un résultat).

Les techniques d’animation qui permettent de mobiliser une équipe en l’informant et en donnant du sens à ses actions peuvent être :

– collectives (réunions de consultation, de travail, de coordination, de bilan…) ;

– individuelles (entretiens managériaux, recadrage, félicitations, (re)mobilisation, régulation…).

Les techniques d’animation permettent de renforcer l’adhésion des équipes aux objectifs de l’organisation. En maîtrisant et en structurant l’information et la communication, l’organisation renforce le sentiment d’appartenance et ainsi la motivation et la mobilisation de ses membres.

Les techniques d’animation collectives favorisent :

– l’expression des membres du groupe (brainstorming, tour de table). Le groupe sera d’autant plus productif que chacun se sent impliqué, écouté et pris en compte ;

– la cohésion du groupe, en conciliant les différents intérêts, en régulant et en apaisant les tensions.

Les techniques individuelles permettent :

– de comprendre, d’encourager, de dynamiser chacun des membres du groupe en fonction de ses facteurs de motivation (argent, confort, pouvoir, appartenance, développement personnel, générosité, indépendance, professionnalisme, responsabilité…) ;

– de vérifier la compréhension des informations et l’adhésion aux objectifs.

La mobilisation suppose d’adhérer collectivement à une action. Or, l’intérêt collectif va parfois à l’encontre des intérêts individuels et les freins sont nombreux (peur de perdre du temps ou du pouvoir, peur de l’inconnu, peur de modifier ses habitudes de travail, crainte de conflits, de partage inégalitaire des tâches, de dilution de responsabilité…).